L'intelligence artificielle entre désormais là où le dirigeant forme son jugement. Comprendre ce déplacement précède toute décision.
Depuis trois ans, une question occupe les comités de direction : que fait l'intelligence artificielle au travail, aux métiers, à la productivité. Elle est légitime et largement traitée. Une autre, plus discrète, reste ouverte : que fait l'intelligence artificielle à celui qui s'en sert pour décider. Elle mérite d'être posée, car cette technologie présente une singularité. Les outils qui l'ont précédée demeuraient extérieurs à l'humain, saisis pour agir sur le monde. Celle-ci se glisse là où le dirigeant se croyait seul, dans la formulation de l'hypothèse, l'appréciation de l'ambiguïté, l'acte même de juger. Elle opère sur le terrain de la pensée.
Ce que les dirigeants pressentent
Les dirigeants le pressentent déjà. Une étude de la fondation Liz Mohn, menée avec l'institut Ipsos et publiée en 2025 auprès de mille dirigeants et cadres en Allemagne, montre que près de six sur dix redoutent que l'intelligence artificielle installe une culture de surveillance et de contrôle, et affaiblisse la part proprement humaine de la conduite des équipes (Fondation Liz Mohn et Ipsos, 2025). Le chiffre traduit moins une réticence de principe qu'un pressentiment de terrain. Ceux qui gouvernent sentent qu'en s'appuyant sur la machine, quelque chose se déplace dans leur manière de décider. Ce déplacement mérite d'être nommé.
Un outil qui incline le jugement
Le mécanisme tient à la nature de l'outil. L'intelligence artificielle excelle à traiter ce qui se mesure, se compare et se pilote. Elle met en avant l'analytique, le quantifiable, le vérifiable. Ce faisant, elle rend moins visible ce qui échappe au calcul : l'affect, le signal faible, la complexité d'une situation sociale, le poids d'un contexte qu'aucun tableau ne restitue. Une décision formulée avec son aide penche alors, doucement, vers ce qui se contrôle.
Placé devant un problème humain, un dirigeant assisté par la machine se trouve porté vers la mesure, la règle, le dispositif, davantage que vers la confiance ou le discernement. La cause n'est pas une défaillance de l'outil. Sa nature est celle-là.
Des travaux publiés en 2025 dans la revue Manufacturing and Service Operations Management l'établissent sous un autre angle : soumise à dix-huit biais de décision courants, l'intelligence artificielle en reproduit près de la moitié, à l'égal du jugement humain, et se montre moins fiable sur les décisions qui demandent une appréciation subjective (Chen, Kirshner, Ovchinnikov, Andiappan, Jenkin, INFORMS, mars 2025). Comme le résume Samuel Kirshner, l'un de ses auteurs, l'intelligence artificielle n'est pas un arbitre neutre. Le risque tient à ce que cette inflexion reste invisible à celui qui la subit. On croit élargir ses options. On oriente son jugement.
Le jugement, au sommet
Cet enjeu vise le sommet plus que tout autre étage. À la base, l'exécution gagne à la précision de la machine. Au sommet, la décision relève d'un autre ordre. Elle est arbitrage entre des intérêts, pesée d'un risque, choix assumé devant des conséquences. Ce que le dirigeant apporte, et qu'aucun modèle ne reproduit, tient précisément au jugement sur ce qui résiste à l'équation. Laisser l'outil incliner ce jugement vers le mesurable revient à éroder la faculté même qui justifie sa place.
L'outil met en avant ce qui se mesure. Le dirigeant garde le jugement sur ce qui y résiste.
Décider avant d'intégrer
La réponse se situe en amont de l'outil, dans la décision elle-même. Décider avant d'intégrer signifie ici arrêter, en conscience, ce que la machine peut toucher dans une décision et ce qui lui demeure réservé. Trois gestes tiennent cette ligne.
Le premier consiste à sanctuariser des espaces où le discernement prime sur la recommandation, où l'on tranche à partir de l'expérience et de la lecture d'une situation humaine. Le deuxième consiste à distinguer les décisions qui se délèguent de celles qui appellent un jugement propre, et à tenir cette frontière. Le troisième consiste à faire de sa propre manière de juger un objet d'attention, en gardant présent à l'esprit que l'outil oriente, et que la lucidité sur cette orientation fait partie de la fonction.
La frontière entre ce que fait la machine et ce que demeure l'humain se trace dans chaque décision. Elle se tient dans la durée, arbitrage après arbitrage. Le dirigeant garde sa manière propre de penser au moment où l'outil lui souffle la sienne. C'est à cette condition qu'il demeure acteur de sa décision, et de sa place.
Questions fréquentes
L'intelligence artificielle influence-t-elle la manière de décider d'un dirigeant ?
Oui. Par sa nature, elle met en avant ce qui se mesure et se pilote, et rend moins visible l'affect, le signal faible et la complexité d'une situation sociale. Une décision formulée avec son aide penche alors vers ce qui se contrôle. Près de six dirigeants sur dix redoutent d'ailleurs qu'elle installe une culture de surveillance et de contrôle, selon une étude de la fondation Liz Mohn menée avec Ipsos en 2025.
L'intelligence artificielle est-elle un outil neutre pour la décision ?
La recherche montre qu'elle reproduit une partie des biais du jugement humain et se révèle moins fiable sur les décisions qui demandent une appréciation subjective. Elle oriente donc la décision autant qu'elle l'assiste. Un dirigeant gagne à la traiter comme un appui, non comme un arbitre.
Comment un dirigeant garde-t-il la maîtrise de son jugement face à l'intelligence artificielle ?
Trois gestes tiennent la ligne. Sanctuariser des espaces où le discernement prime sur la recommandation. Distinguer les décisions qui se délèguent de celles qui appellent un jugement propre. Faire de sa propre manière de juger un objet d'attention, en restant lucide sur l'orientation que l'outil imprime.
- 01 Fondation Liz Mohn, en coopération avec l'institut Ipsos, « Führung mit Künstlicher Intelligenz », enquête en ligne menée en janvier 2025 auprès de mille dirigeants et cadres issus de l'économie, de la politique et de la culture en Allemagne, publiée en 2025. liz-mohn-stiftung.de/news/fuhrung-in-zeiten-von-ki
- 02 Yang Chen, Samuel N. Kirshner, Anton Ovchinnikov, Meena Andiappan, Tracy Jenkin, « A Manager and an AI Walk into a Bar: Does ChatGPT Make Biased Decisions Like We Do? », Manufacturing and Service Operations Management (INFORMS), vol. 27, n° 2, mars 2025, p. 354-368. pubsonline.informs.org/doi/10.1287/msom.2023.0279
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